CAPITAL INTELECTUAL Anuário da COMUNICAÇÃO CORPORATIVA | 2023 316 processo de profissionalização das estruturas das agências de comunicação já conquistou definitivamente espaços como a área financeira. Agora começa a entrar em foco, com mais profundidade, a gestão de talentos, com agências organizando departamentos e buscando especialistas em recursos humanos para atrair, motivar e reter talentos. Isso se reflete em maior estruturação de cargos e salários, transparência sobre a jornada de evolução nas carreiras e oferta de oportunidades em diferentes áreas ou empresas do mesmo grupo, com impactos em aspectos como redução do turnover e melhor posição das agências como empresas empregadoras. A evolução, é claro, segue na medida do amadurecimento do mercado como um todo. Como referência, há cerca de duas décadas a maior agência do mercado não alcançava uma centena de funcionários. Hoje, só para citar um exemplo, o Grupo FSB, com a diversificação dos negócios e aquisição de outras empresas, conta com mais de 1,4 mil colaboradores, dos quais 635 dedicados às atividades de PR, como mostra o Ranking das Agências desta edição do Anuário. A crise de 2008 e o interesse de grupos internacionais nas agências brasileiras incentivaram a profissionalização e a regularização trabalhista das equipes, com exigências de compliance para atendimento de empresas mais reguladas, inclusive em seus países de origem, ou para participação em processos de fusões e aquisições, quando o passivo trabalhista de times formados exclusivamente por pessoas jurídicas (PJs) poderia tornar- -se um desafio para a negociação. Mas, nos últimos dez a 15 anos, o segmento aprumou-se, inclusive com contribuições trazidas de fora por grupos internacionais. As exigências também cresceram – como a necessidade de maior diversidade e inclusão, com a temática ESG (Environmental, Social and Governance) sendo colocada na mesa por diversos contratantes. Mesmo sem setores internos muito parrudos ou liderados por profissionais mais seniores, algumas dezenas de agências passaram a contar com responsáveis por recursos humanos. Entidades como Aberje (Associação Brasileira de Comunicação Empresarial) e Abracom (Associação Brasileira das Agências de Comunicação) passaram a pesquisar cargos, salários e carreiras, fornecendo referências para as empresas se apoiarem. Ainda há espaço para melhorias em questões como definição de planos de carreira, metas e métricas de desempenho e até mesmo em comunicação interna. E, de fato, com fees cada vez mais apertados e concorrências draconianas, a juniorização das equipes tende a se refletir em queda dos níveis salariais – inclusive pela abundância de talentos em áreas como jornalismo, com a debacle enfrentada na mídia. Um dos desafios que começou a ser enfrentado, até com recomendações de boas práticas por associações como a Abracom, foi a concorrência predatória por talentos entre agências e até com clientes. Em seu site, a Abracom sugere a inserção de uma cláusula contratual para não competição com clientes, pelo menos durante a vigência do contrato. Mas, mesmo tendo desacelerado (seria o mercado?), a urgência na necessidade de formar equipes qualificadas ainda provoca sangramento entre concorrentes. Recentemente, uma empresa, que prefere não ser nomeada, perdeu oito de seus 15 funcionários para uma competidora de maior porte. Por outro lado, a interdisciplinaridade para atender ao cliente em novos formatos levou para as agências profissionais melhor remunerados, como aqueles de tecnologia, ciências de dados, planejamento estratégico, cujos talentos são disputados por empresas de qualquer setor. “Estamos preparando um salto com referência, não mais olhando as agências de comunicação, mas mercados com os quais queremos competir por talentos, como grandes consultorias ou outros segmentos da in-
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