Anuário da COMUNICAÇÃO CORPORATIVA | 2023 267 o especialista do setor pode mostrar ainda mais o seu valor estratégico,” diz Marcelo Mendonça, e ressalta a crescente demanda por profissionais com experiência em situações críticas. Em alguns casos, falta consciência sobre o real impacto de uma crise de reputação nos negócios, observa Cristina Alves. Dependendo da extensão do dano, o impacto tende a ser direto em queda nas vendas, cancelamento de contratos, perda de talentos e até restrições de fornecedores. E esses casos se multiplicam no Brasil e no mundo. Foco, agilidade, empatia e disciplina são os pilares que Carina Almeida aponta para gerir uma crise. Para administrar a crise, vê importância na largada, por ser no momento inicial que se dá o tom da disposição para enfrentar, entender e atribuir a própria responsabilidade. Como se fosse uma carta de intenções, mas acompanhada de alguma medida concreta, mesmo que não seja a definitiva, pois o fato fala mais do que as palavras. É preciso disciplina, porque a crise pode ser longa, e exige atenção em cada etapa. Quando a crise eclode, começam os questionamentos. Carina compara sua metodologia: “Crise é igual a uma cebola, vai se descascando em camadas”. O olho do furacão da crise muda, com desdobramentos possíveis. Além de avaliar o cenário, é preciso enorme parceria com o cliente para mudar a estratégia, fazer uma correção da rota. O papel da agência é antecipar os questionamentos que virão. E ter equipe dedicada para tal, na agência e no cliente, sem misturar com as equipes das atividades cotidianas. Também para Simone Iwasso, copresidente do Grupo BCW Brasil, uma gestão de crise completa precisa ter algumas camadas, que ela detalha: “A primeira delas é ferramental, incluindo softwares de monitoramento, estrutura para pesquisas de opinião quali e quanti, metodologias de análise, controle de canais próprios para conteúdo, entre outros. Outra camada é conceitual, com mapeamento do cenário, compreensão do problema, levantamento de todos os stakeholders envolvidos, entendimento e produção de uma narrativa consistente, transparente e sólida para cada um desses stakeholders. E, por fim, uma camada executora, que é a capacidade de organizar e executar com precisão e eficiência uma estratégia traçada – com sensibilidade e agilidade para ir se adaptando de acordo com o cenário.” Há quem defenda que os atos dos stakeholders são baseados em sentimentos. Para criar sentimentos positivos, as organizações têm que ser relevantes para eles e se engajar nos assuntos com os quais se preocupam. João José Forni, consultor e diretor do site Comunicação & Crise Carina Almeida, presidente da Textual Comunicação
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