Anuário da COMUNICAÇÃO CORPORATIVA | 2020

64 Emmeio a um cenário econômico adverso e às constantes quedas de braço com contratantes, poucas agências tiverammotivos para estourar rojões no fim do último ano. Exceção de destaque à regra, a JeffreyGroup alcançou no exercício passado a maior taxa de crescimento em seus 27 anos de trajetória, com evoluções das receitas nas casas de 33% na América Latina e de quase 50% no Brasil. Comandada desde dezembro por Patrícia Ávila, ex-CEO da BCW (Burson Cohn &Wolfe) no Brasil, a operação local do grupo estado-unidense conquistou grandes contas – com destaque para o Walt Disney Resort, que engloba todos os parques temáticos e hotéis da marca na Flórida –, graças à ampliação dos serviços e de um grande esforço de prospecção e vendas. “Nosso portfólio foi reforçado com o crescimento dos serviços de relações governamentais e public affairs em Brasília e um time inteiramente dedicado à área de planejamento, criação e design . Esses investimentos viabilizaram o crescimento exponencial em 2019”, diz Patrícia. A Máquina Cohn &Wolfe, da mesma forma, obteve reforços expressivos em sua carteira de clientes em 2019, casos de Volkswagen, MRV, OLX, Marabraz, Ânima Educação, Enel, Selfit e LOG. A agência, contam as vice-presidentes Rosa Vanzella e Simone Iwasso, fez investimentos significativos em novas tecnologias, ferramentas e uma plataforma integrada de inteligência de negócios. “Assim, obtivemos uma maior capacidade de cruzamentos de dados e informações que embasam nossas análises e ajudam na tomada de decisões das áreas de comunicação dos clientes”, observa Rosa. “Além disso, consolidamos a área de novos negócios e realizamos um grande esforço de vendas, que apresentou bons resultados”, diz Simone. Depois dos “casamentos” de RMA e Perspectiva, em 2016, e FSB e Loures, em 2018, o mercado de RP voltou a registrar uma fusão no último ano. Em fevereiro, a mesma RMA, de Marcio Cavalieri e Augusto Pinto, e a RP1, de Claudia Rondon, anunciaram a criação conjunta da RPMA. Surgida com os intuitos de ganhar maior poder de negociação, expandir a oferta de serviços para as duas clientelas e, sobretudo, reduzir gastos fixos, a experiente novata enfrentou, contudo, dificuldades resultantes, na análise de Cavalieri, do baixo grau de entendimento sobre as relações públicas estratégicas por parte dos clientes somado à dificuldade de se agregar novas opções de serviços. “Isso resultou em um crescimento menor nas contas grandes e na neutralização de perdas e ganhos nas contas menores”, diz ele. “O que amenizou a situação foi a venda de serviços isolados e com tendências de alta, como vídeos, gestão de comunidades sociais, monitoramento e social listening , aliadas à soma de competências e à visibilidade proporcionadas pela fusão.” Negócios e parcerias além- fronteiras compensaram, em Decidimos não mais participar de concorrências que não contemplem ao menos uma reunião presencial no processo de escolha Debora Freire , diretora da DFreire MERCADO E INOVAÇÃO